Piloter son entreprise avec des tableaux de bord

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Le tableau de bord est un outil de gestion centrale pour tout dirigeant, manager ou encore chef d’équipe, etc. Il permet de maîtriser le développement de son activité en suivant les écarts entre la réalité, les prévisions ou objectifs. C’est un outil de pilotage de l’activité car toute action induit un suivi pour en assurer la maîtrise.

Mais qu’est-ce qu’un tableau de bord, comment bien le choisir et surtout comment le construire?

Un tableau de bord c’est quoi?

Le tableau de bord ou Dashboard permet de visualiser, suivre et utiliser aisément des informations pertinentes. Ces données sont regroupées sous forme d’indicateurs plus connus sous le nom de KPI (Key Performance Indicator) ; informations chiffrées, ratios ou encore des graphiques. Tous ces indicateurs sont liés à des objectifs dont le but est de prendre des décisions.

Tout comme le tableau de bord de voiture qui vous informe en temps réel sur votre conduite, l’état de votre véhicule. Le tableau de bord d’entreprise regroupe un ensemble d’indicateurs en charge d’alerter sur les dérives éventuelles, aident à évaluer une situation, guide les décisions, joue un rôle de support de communication et motive les équipes autour du suivi des objectifs.

Choisir son tableau de bord :

Les tableaux de bord sont confectionnés le plus souvent avec Excel par des collaborateurs nommés « contrôleur de gestion ». Comme nous l’avons indiqué dans l’introduction les utilisateurs sont nombreux : vendeurs sur le terrain pour suivre ses résultats, le dirigeant, les cadres opérationnels ou encore les pilotes processus dont le rôle est l’amélioration de la performance des flux qu’ils ont en charges. La finalité de cet outil de gestion est de piloter l’activité pour prendre des décisions pour intervenir à partir de résultats constatés. Il est possible d’utiliser cet outil pour analyser une situation et donc comprendre les raisons soit d’un échec, soit d’une réussite, anticiper les difficultés, etc. On trouve donc 3 types de finalité :

• Pilotage opérationnel : assure le suive de l’exécution de tâches au niveau des opérations et de la mise en œuvre d’un plan d’actions. On trouve dans cette partie l’acquisition de nouveaux clients pour les vendeurs, le taux de rupture de stock, gestion des risques, le suivi budgétaire, etc. La réactivité étant aujourd’hui un facteur clé de succès pour toutes entreprises que la mise en œuvre de tels outils d’aide à la décision est primordial. Par leurs intermédiaires il sera aisé d’apporter les mesures correctives adéquates en cas de situation délicate.
• Pilotage stratégique : faire apparaître une vision globale des activités de l’entreprise. Ces informations sont d’une importance cruciale pour le comité de direction mais aussi pour les parties prenantes. On retrouve des données concernant l’évolution du chiffre d’affaires, le nombre de clients, la progression de la rentabilité, etc. Il facilite et oriente la prise de décision.
• Analyse de données : la finalité de cet outil n’est pas de délivrer une information synthétique et opérationnelle. Le but est de faciliter la compréhension des chiffres. l’application la plus répandue est l’amélioration des processus. Dans ce cas nous sommes dans la recherche des causes.

Comment le construire?

La construction d’un tableau de bord requiert du temps et de la réflexion. Il est hors de question de concevoir un outil pour qu’il ne serve à rien. Ainsi un tableau de bord accepté, utilisé et compris est obligatoirement simple et pertinent. Cela signifie :

1. Impliquer les futurs utilisateurs dans la conception du tableau et la sélection des indicateurs – Par cette participation on réduit significativement les risques de faire de mauvais choix, donner trop ou pas assez d’information, etc. De plus comme les futurs utilisateurs deviennent acteurs de l’élaboration des outils, son appropriation en devient naturelle. Il ne faudra surtout pas imposer ces idées !!
2. Limiter le nombre de mesures pour se recentrer sur l’essentiel – Ici il s’agit de ne pas rendre illisible les tableaux de bord. En règle générale les mesures doivent tenir sur une page format A3 maximum.
3. Des résultats incontestables – Un périmètre parfaitement défini, du concret, de la transparence, des indicateurs simples et compréhensibles, etc. Des indicateurs incontestables !
4. Des indicateurs qui poussent à l’action – Des indicateurs qui disposent d’un niveau de détail assez précis pour agir.
5. Sources de données accessibles – L’information concernant le calcul des mesures doit être accessible aux utilisateurs.
6. Des tableaux de bord clairs, conviviaux et faciles d’utilisation.

On peut alors conclure que toutes les expérimentations ou actions menées dans une entreprise doivent être mesurées pour évaluer leur pertinences et donc adapter sa stratégie. Les tableaux de bord ne sont pas qu’un outil pour suivre l’activité financière. Ils sont utiles pour tous les services dont dispose l’entité.

Mettre en oeuvre une GPEC

Dans un monde en constante évolution l’entreprise doit être en mesure de s’adapter de plus en plus rapidement. Pour appréhender ces changements elle doit désormais rendre sa démarche RH plus dynamique. Pour ce faire, la mise en œuvre d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est indispensable. Afin de réussir l’instauration d’un tel type de projet je vous propose quelques clés de réussite.

De quoi parle-t-on ?

Lorsque l’on parle de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences on emploie l’acronyme GPEC. Il s’agit d’un outil de gestion RH préventif dont le but est de réaliser une analyse des contraintes liées à l’environnement de l’entreprise ainsi qu’au choix stratégiques qui sont pris afin de relever les défis du futur. La démarche GPEC est un projet essentiel pour pérenniser l’entreprise et répondre à la question cruciale : « Comment puis-je m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ? »

Le projet concerne l’ensemble du personnel de l’entreprise. L’objectif est de fédérer les équipes autour du changement pour motiver et donner une dynamique au projet.

Les enjeux et les acteurs de la GPEC :

Les enjeux :

La mise en œuvre d’un projet GPEC présente un bon nombre de vertus dans 3 domaines divers :

• Enjeux humains :
  • Adapter les emplois en fonction de l’évolution de l’environnement et de la stratégie de l’entreprise.
  • Trouver de nouveaux leviers de fidélisation des salariés en ce qui concerne les compétences clés de l’établissement.
  • Favoriser la mobilité interne.
  • Redynamiser et motiver les salariés en valorisant les compétences et en les accompagnants dans leur projet professionnel.
  • Anticiper les problèmes liés à la pyramide des âges.
  • Optimiser les recrutements.
• Enjeux organisationnels :
  • Assurer une meilleure organisation interne et valoriser les conditions de travail au sein de la structure.
  • Faciliter la transmission aussi bien des savoirs et des savoir-faire pour éviter la perte de compétences clés.
  • Optimiser la gestion des effectifs avec une adaptation des recrutements et des contrats de travail.
• Enjeux économiques :
  • Imposer sa valeur ajoutée sur son marché avec une évolution cohérente des métiers.
  • Redéfinir le mieux possible son positionnement.
  • Développer son activité économique sur le long terme en gardant sa compétitivité.

On peut dire que la GPEC est un outil de déploiement de la stratégie globale de l’entreprise en mettant en adéquation les besoins futurs en termes d’emploi et de compétences. On parlera alors de développement du capital humain.

Les acteurs :

Les parties prenantes de la mise en œuvre de la GPEC sont l’ensemble du personnel de l’entreprise :

• L’équipe de direction inclut l’équipe RH qui assurent le pilotage du projet.
• Les managers qui déterminent les besoins opérationnels en ressources.
• Les représentants du personnel qui négocient la mise en place du projet, aident à la détermination des mesures d’accompagnement à appliquer.
• Les collaborateurs sont associés au projet car la démarche se veut participative et globale. On cherche à éviter la réticence aux changements.

Une démarche règlementée :

Depuis janvier 2008 toutes les entreprises de plus de 300 salariés ont l’obligation de négocier la mise en œuvre d’un dispositif GPEC. Il est apparu dans la loi de programmation de cohésion sociale dite « Loi BORLOO » qui a été votée le 18 janvier 2005.

Par ailleurs les entreprises de moins de 300 salariés peuvent elles aussi mettre en place la GPEC. Ces dernières peuvent bénéficier de dispositifs et aides financières de l’Etat.

Les 3 étapes clés de la mise en œuvre d’un projet GPEC :

Réaliser un diagnostic de la situation actuelle et future :

Il est nécessaire de réaliser un diagnostic de l’existant en ce qui concerne les métiers, les compétences ainsi que les profils des divers collaborateurs. La réalisation de ce diagnostic doit permettre de faire un état des lieux des besoins en termes d’emploi et de compétence pour mieux orienter les décisions stratégiques en aval. On dégage ainsi les besoins en termes de Ressources Humaines. On identifie les écarts entre les compétences détenues par les salariés et celles attendues pour occuper les emplois de demain.

Réaliser un plan d’action RH :

Le travail d’analyse terminé il s’agit de trouver les leviers permettant de diminuer les écarts que l’on a détectés. Enfin on planifie les diverses actions qui devront être mise en place. C’est une phase très importante et lourde car elle consiste à créer des outils concrets et stratégiques de gestion des ressources humaines.

Réaliser un bilan à postériori et analyser les écarts :

Dans le cadre de la mise en place d’une démarche GPEC il est impératif de pouvoir mesurer les acquis. Il faut mettre en œuvre un bilan à la fois quantitatif et qualitatif. Ces mesures permettent d’analyser les écarts entre ce que l’on attend et ce que l’on obtient réellement et donc de mener des corrections au fil du temps. Dans ce cadre plusieurs questions peuvent être posées :

• Quels objectifs fixés ont été réellement menés ?
• Quels sont les impacts directs ou indirects sur l’entreprise ?
• Quelles sont les marges d’amélioration ?

Quelques outils utiles pour la démarche GPEC:

Pour parvenir à la mise en place de la GPEC au sein d’une entreprise quelques outils peuvent s’avérer utiles, la liste étant non exhaustive car tout dépend des objectifs de la structure. La GPEC donne l’occasion de créer ou redéfinir des outils RH organisationnels et de développement des compétences. Nous pouvons citer dans cette liste :

• Définir ou redéfinir des fiches de poste avec les compétences clés
• La création d’un parcours de mobilité
• Créer ou mettre à jour la trame pour les entretiens annuels
• Développer ou revoir le plan de formation
• Utilisation d’outils liés à la formation professionnelle : CPF (compte professionnel de formation), CIF (congé individuel de formation)…
• Utiliser le bilan de compétences
• Engager des actions de tutorats pour assurer la transmission des savoirs et des savoir-faire présents dans la société. Cela permet d’assurer la préservation des compétences clés en interne et d’assurer, parfois, un avantage concurrentiel.

La démarche GPEC est une action réalisée sur du long terme. Elle est une réelle plus-value dans la gestion des ressources humaines. C’est aussi un excellent moyen pour sécuriser, pérenniser l’entreprise. En effet la GPEC facilite l’adaptation des métiers aux diverses évolutions de l’environnement de l’entreprise et donne ou redonne aux salariés de la motivation et de l’épanouissement personnel.

Mettre en oeuvre une GPEC

Dans un monde en constante évolution l’entreprise doit être en mesure de s’adapter de plus en plus rapidement. Pour appréhender ces changements elle doit désormais rendre sa démarche RH plus dynamique. Pour ce faire, la mise en œuvre d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est indispensable. Afin de réussir l’instauration d’un tel type de projet je vous propose quelques clés de réussite.

De quoi parle-t-on ?

Lorsque l’on parle de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences on emploie l’acronyme GPEC. Il s’agit d’un outil de gestion RH préventif dont le but est de réaliser une analyse des contraintes liées à l’environnement de l’entreprise ainsi qu’au choix stratégiques qui sont pris afin de relever les défis du futur. La démarche GPEC est un projet essentiel pour pérenniser l’entreprise et répondre à la question cruciale : « Comment puis-je m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ? »

Le projet concerne l’ensemble du personnel de l’entreprise. L’objectif est de fédérer les équipes autour du changement pour motiver et donner une dynamique au projet.

Les enjeux et les acteurs de la GPEC :

Les enjeux :

La mise en œuvre d’un projet GPEC présente un bon nombre de vertus dans 3 domaines divers :

• Enjeux humains :
  • Adapter les emplois en fonction de l’évolution de l’environnement et de la stratégie de l’entreprise.
  • Trouver de nouveaux leviers de fidélisation des salariés en ce qui concerne les compétences clés de l’établissement.
  • Favoriser la mobilité interne.
  • Redynamiser et motiver les salariés en valorisant les compétences et en les accompagnants dans leur projet professionnel.
  • Anticiper les problèmes liés à la pyramide des âges.
  • Optimiser les recrutements.
• Enjeux organisationnels :
  • Assurer une meilleure organisation interne et valoriser les conditions de travail au sein de la structure.
  • Faciliter la transmission aussi bien des savoirs et des savoir-faire pour éviter la perte de compétences clés.
  • Optimiser la gestion des effectifs avec une adaptation des recrutements et des contrats de travail.
• Enjeux économiques :
  • Imposer sa valeur ajoutée sur son marché avec une évolution cohérente des métiers.
  • Redéfinir le mieux possible son positionnement.
  • Développer son activité économique sur le long terme en gardant sa compétitivité.

On peut dire que la GPEC est un outil de déploiement de la stratégie globale de l’entreprise en mettant en adéquation les besoins futurs en termes d’emploi et de compétences. On parlera alors de développement du capital humain.

Les acteurs :

Les parties prenantes de la mise en œuvre de la GPEC sont l’ensemble du personnel de l’entreprise :

• L’équipe de direction inclut l’équipe RH qui assurent le pilotage du projet.
• Les managers qui déterminent les besoins opérationnels en ressources.
• Les représentants du personnel qui négocient la mise en place du projet, aident à la détermination des mesures d’accompagnement à appliquer.
• Les collaborateurs sont associés au projet car la démarche se veut participative et globale. On cherche à éviter la réticence aux changements.

Une démarche règlementée :

Depuis janvier 2008 toutes les entreprises de plus de 300 salariés ont l’obligation de négocier la mise en œuvre d’un dispositif GPEC. Il est apparu dans la loi de programmation de cohésion sociale dite « Loi BORLOO » qui a été votée le 18 janvier 2005.

Par ailleurs les entreprises de moins de 300 salariés peuvent elles aussi mettre en place la GPEC. Ces dernières peuvent bénéficier de dispositifs et aides financières de l’Etat.

Les 3 étapes clés de la mise en œuvre d’un projet GPEC :

Réaliser un diagnostic de la situation actuelle et future :

Il est nécessaire de réaliser un diagnostic de l’existant en ce qui concerne les métiers, les compétences ainsi que les profils des divers collaborateurs. La réalisation de ce diagnostic doit permettre de faire un état des lieux des besoins en termes d’emploi et de compétence pour mieux orienter les décisions stratégiques en aval. On dégage ainsi les besoins en termes de Ressources Humaines. On identifie les écarts entre les compétences détenues par les salariés et celles attendues pour occuper les emplois de demain.

Réaliser un plan d’action RH :

Le travail d’analyse terminé il s’agit de trouver les leviers permettant de diminuer les écarts que l’on a détectés. Enfin on planifie les diverses actions qui devront être mise en place. C’est une phase très importante et lourde car elle consiste à créer des outils concrets et stratégiques de gestion des ressources humaines.

Réaliser un bilan à postériori et analyser les écarts :

Dans le cadre de la mise en place d’une démarche GPEC il est impératif de pouvoir mesurer les acquis. Il faut mettre en œuvre un bilan à la fois quantitatif et qualitatif. Ces mesures permettent d’analyser les écarts entre ce que l’on attend et ce que l’on obtient réellement et donc de mener des corrections au fil du temps. Dans ce cadre plusieurs questions peuvent être posées :

• Quels objectifs fixés ont été réellement menés ?
• Quels sont les impacts directs ou indirects sur l’entreprise ?
• Quelles sont les marges d’amélioration ?

Quelques outils utiles pour la démarche GPEC:

Pour parvenir à la mise en place de la GPEC au sein d’une entreprise quelques outils peuvent s’avérer utiles, la liste étant non exhaustive car tout dépend des objectifs de la structure. La GPEC donne l’occasion de créer ou redéfinir des outils RH organisationnels et de développement des compétences. Nous pouvons citer dans cette liste :

• Définir ou redéfinir des fiches de poste avec les compétences clés
• La création d’un parcours de mobilité
• Créer ou mettre à jour la trame pour les entretiens annuels
• Développer ou revoir le plan de formation
• Utilisation d’outils liés à la formation professionnelle : CPF (compte professionnel de formation), CIF (congé individuel de formation)…
• Utiliser le bilan de compétences
• Engager des actions de tutorats pour assurer la transmission des savoirs et des savoir-faire présents dans la société. Cela permet d’assurer la préservation des compétences clés en interne et d’assurer, parfois, un avantage concurrentiel.

La démarche GPEC est une action réalisée sur du long terme. Elle est une réelle plus-value dans la gestion des ressources humaines. C’est aussi un excellent moyen pour sécuriser, pérenniser l’entreprise. En effet la GPEC facilite l’adaptation des métiers aux diverses évolutions de l’environnement de l’entreprise et donne ou redonne aux salariés de la motivation et de l’épanouissement personnel.

Le management de transition

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Le management de transition ou encore interim management consiste à confier la direction d’une entreprise, une filiale, un département ou branche à un dirigeant opérationnel externe à la structure. Il permet de mobiliser rapidement un cadre dirigeant pour amorcer ou accompagner un changement dont le but est d’optimiser les performances et la rentabilité. Au commencement le manager de transition intervenait dans des situations urgentes dit de crise. Désormais il est devenu un partenaire incontournable de la croissance de l’entreprise. En quoi consiste le management de transition et qu’elles sont ses applications pour une entreprise.

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Qu’est-ce que le management de transition ?

Il a vu le jour dans les années 70 au Pays-Bas. En France il a connu un fort développement à partir de l’an 2000. Il était utilisé dans les situations de crise et notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant une absence prolongée d’un dirigeant voire comme appui opération lors d’un déficit de management. Désormais le métier a évolué vers de nouvelles missions : amélioration de la performance, conduire un projet, rentabiliser l’outil de production, etc. Le manager de transition est un appui stratégique dans la vie de l’entreprise afin de lui permettre de passer un cap. Des situations d’urgence que les compétences internes ne sont pas en mesure de prendre en main. Les enjeux financiers, humains et techniques doivent être majeurs pour que cette solution soit mise en œuvre.

Maîtriser les mutations et facilité les transitions :

Le management est une solution opérationnelle dans le cadre de situations complexes ou d’exception :

• restructuration, redressement
• rapprochement d’entreprises
• projet de développement
• remplacement provision d’un dirigeant

• développer de nouvelle fonction, un projet, un marché, etc

Renforcer occasionnellement les équipes de direction :

• direction générale
• direction financière
• direction des ressources humaines
• direction des achats
• etc

De la PME aux groupes internationaux en pensant par les collectivités territoriales, les associations et organismes parapublics tous les types d’organisations sont concernés.

Déroulement d’une mission :

Le rôle du manager est déterminé dès le départ. Il est un opérationnel en adéquation avec la délégation qui lui est donnée. La durée d’une mission peut varier de 6 à 18 mois et se décompose en 4 étapes clefs :

• ETAPE 1 : état des lieux est une phase de diagnostic de l’entreprise
• ETAPE 2 : planifier et prioriser les actions nécessaires à la réalisation de la mission et à l’atteinte de l’objectif
• ETAPE 3 : mesurer l’avance de la mission a l’aide d’un rapport de suivi qui permet de mettre en avant les résultats obtenus et d’ajuster les actions si nécessaire.
• ETAPE 4 : conclure la mission et passer le témoin est la phase où le manager de transition assure la pérennité de sa mission en participant au recrutement de son remplaçant et lui passe le témoin.

Le management de transition est une solution rapide d’exécution, rentable et offre une expertise extrêmement efficace. Le manager de transition est désormais un partenaire indispensable dans la conduite du changement.

auteur: Julie VAISSIER, consultante en stratégie

https://jvsolutions.wordpress.com

Anticiper les difficultés de l’entreprise

Alors qu’une guerre commerciale se dessine entre les Etats-Unis et le reste du monde, notamment avec l’Europe, c’est un nouveau contexte de crise économique qui se profile et qui pourrait impacter les entreprises. Dans cette situation toutes les entités sont susceptibles de connaître des hauts et des bas. Le dirigeant pris dans les tâches quotidiennes, pris par la routine ou encore débordé par les évènements n’est pas toujours en mesure de repérer les faibles signaux d’alerte. Pourtant en les diagnostiquant à temps les difficultés peuvent être traitées efficacement  par l’intermédiaire de divers outils. Ils peuvent parfois être juridiques voire judiciaires avec la médiation de crédit, le mandat ad hoc …. Les signes avant-coureurs qu’une crise touche l’entreprise sont issus d’une conjoncture de maux, 1 ou 2 plus importants, indiquant une situation alarmante.

Voici une liste d’indices qui doivent alerter aussi bien le dirigeant que ses collaborateurs.

• Une trésorerie qui se dégrade :

Une trésorerie qui se dégrade au point qu’il faille tirer toujours plus sur le crédit bancaire voire sur les délais de paiement doit alerter immédiatement sur une situation que peut vite déraper. Cet état est régulièrement considéré comme passager par le chef d’entreprise.

• Des outils de gestion prévisionnels inexistants ou non pertinents :

Des outils comme des tableaux de bord de gestion doivent être présents, mis à jour et pertinents. Ils permettent de suivre quotidiennement l’évolution de facteurs importants, mesurent la performance de l’entreprise. Ils doivent être faciles à mettre en place, faciles à utiliser et donner une vision quasi instantanée et cohérente de la situation.

• Une politique de l’autruche :

Retard sur la saisie des factures de fournisseurs, retard sur la saisie des factures clients, un suivi de gestion qui n’est pas optimisé… et  un dirigeant qui se voile la face.

• Une vision stratégique défaillante :

Une entreprise qui fonctionne depuis plusieurs années, bien implantée sur son ou ses marchés et un dirigeant qui pense que cela va encore durer longtemps. Pourtant la structure s’adapte de moins en moins aux mouvements stratégiques. Une erreur de stratégie n’étant visible sur le compte de résultat que 6 à 24 mois après. Il est essentiel d’être clairvoyant et se poser les bonnes questions au bon moment.

• Une implication du dirigeant moins prononcée :

Un dirigeant qui ne connait plus son personnel, incapable de connaitre sa gamme de produit, incapable de savoir les produit en production sur la ligne …

• Entourage et collaborateurs qui ne disent plus la vérité :

L’entourage et les collaborateurs perdent de l’acuité, perdent le sens des réalités avec le temps.

• Perte de leadership et climat social qui se tend :

L’entreprise est considérée comme un outil de production par le chef d’entreprise. On occulte le caractère humain et périssable. En effet une entreprise vit et meurt ! Dégradation du management, du leadership et du climat social sont des constantes des entreprises en crise. De même si les relations humaines fonctionnent correctement, ce sont les employés qui feront remonter les informations et alerteront les dirigeants sur les difficultés.

L’anticipation suivie de la réaction sont des clés pour pallier aux difficultés que peuvent connaitre les entreprises. La vigilance est toujours de mise.

Un consultant?? « Ses prestations sont chers et il vend du vent! »

En effet dans les pays latins le métier du conseil est souvent méconnu. L’entreprise fait naturellement appel à un expert-comptable pour la comptabilité, un avocat pour les questions juridiques mais le chef d’entreprise prend rarement contact avec un consultant pour le marketing, l’organisation générale ou celle d’un service, la mise en place d’une stratégie, …

D’autres lieux, d’autres mœurs dans les pays anglo-saxon le consultant est un collaborateur externe qui intervient régulièrement.

Mais un consultant « kézako » ?

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Au sens strict du terme c’est une personne qui délivre des conseils à ses clients. Il honore des missions plus ou moins longues selon les besoins qui peuvent être variés. Il apporte des conseils personnalisés, aide et accompagne l’entrepreneur à atteindre de nouveaux objectifs, à résoudre des problèmes, trouver des solutions et à se projeter dans l’avenir.

Il partage ses expériences avec l’entrepreneur ou le chef d’entreprise. C’est aussi leur permettre de limiter les risques et éviter les pièges. Le consultant a acquis de multiples expertises, compétences et outils. Il sait :

• Se remettre en cause constamment
• Investir du temps en recherches
• Acquérir les méthodologies les plus adaptées
• Réfléchir sur les nouvelles offres et nouveaux modèles

Tout ceci avec la volonté d’apporter toujours plus de valeur dans une logique de rentabilité durable.

L’expertise du consultant est encore plus importante dans les TPE/PME car elles n’ont pas les ressources en interne (responsable marketing, directeur de la stratégie, …)

TPE/PME : pourquoi l’aide d’un consultant ?

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Qu’il soit indépendant ou en portage salarial, le consultant résout une problématique, une crise, mais en œuvre des corrections et des modifications, … L’apport d’un regard nouveau et des analyses qui vont permettre à l’entreprise de se développer bien au-delà de ce qu’elle arriverait à faire.

Les bonnes raisons de solliciter un consultant :

• Flexibilité et réactivité :

Plage horaire flexible. Il est le seul maître pour gérer son agenda. Atteindre ses objectifs prédomine sur l’aspect horaire. La réactivité est une de ses qualités. En portage salarial il doit remettre un rapport d’activité à l’entreprise qui le porte.

• Adaptation et changement :

A chaque mission il doit faire preuve d’adaptabilité à son environnement (lieu de la mission, interlocuteur, …), contraintes organisationnelles, …

• Coûts :

Gains pour l’entreprise car elle rémunère uniquement la prestation, pas d’heures supplémentaires, pas de risque social, pas d’indemnités de fin de contrat, …

• Limitation des risques sociaux et juridiques :

Conclure un bon de commande avec une société de portage salarial ne comporte pas les mêmes risques juridiques que si l’on embauche un salarié en CDD ou CDI.

• Expériences :

Le consultant récolte de nombreuses connaissances en multipliant ses expériences. Les compétences acquises lui permettent d’éviter certaines erreurs.

• Objectivité :

Le consultant extérieur à l’entreprise par son regard extérieur reste objectif et impartial, contrairement au salarié de l’entreprise avec ses rapports avec la hiérarchie.

• Efficacité et efficience :

Gage de gain de temps pour le client ainsi que pour le consultant. Ce dernier se concentre sur la prestation à réaliser car il travaille à la mission.

• Confidentialité :

Un contrat de prestation de service, par écrit, engagement la confidentialité du consultant en portage salarial.

auteur: Julie VAISSIER, consultante en stratégie

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La stratégie d’entreprise: analyse, créativité, intuition et expérimentation

La stratégie d’entreprise est plus connue sous le nom de politique générale d’entreprise ou encore management stratégique. Elle mobilise plusieurs concepts et plusieurs approches analytiques bien connus. Ces concepts et approches sont très utiles mais ils possèdent encore quelques défauts.

En règle générale l’analyse stratégique de la situation d’une entreprise se passe de la façon suivante:

• segmenter: on découpe les activités de l’entreprise à l’aide des arènes stratégiques. A l’intérieur de chaque arène stratégique il y existe une bataille concurrentielle spécifique.
• observer: dans chaque arène stratégique on analyse « qui gagne – qui perd ». On analyse ce que font ceux qui gagnent et ceux qui perdent. On cherche à faire ressortir les clés de succès, ce qu’il faut faire pour réussir.
• rechercher l’avantage concurrentiel est le point central de la stratégie. On va chercher une position stratégique pour être rentable sur son marché. La position stratégique doit être durable et défendable, voire même inexpugnable.
• adopter une stratégie générique adaptée aux ressources et aux compétences de l’entreprise pour être le plus possible en phase avec les facteurs clés de succès et construire la position stratégique. En règle générale les stratégies génériques sont liées au volume et coûts, à la différenciation, la focalisation sur des niches ou encore aux innovations de business models.

Mais ce n’est pas fini. D’autres étapes sont nécessaires pour la mise en oeuvre des différentes stratégies par arène: arbitrages de portefeuille, diversification, expansion internationale, etc. Mais quels sont les défauts du raisonnement vu juste au-dessus:

• segmenter: on prend le risque d’oublier les transversalités sous-jacentes, les synergies avec les autres activités ou encore les effets d’échelle horizontaux des différents segments.
• observer: on ne fait que regarder en arrière. On observe une stratégie qui a déjà réussi mais dont on ignore si elle peut réussir demain. Ce que l’entreprise va copier, imiter les mieux placés mais pas les dépasser. Pourtant la stratégie consiste à se distinguer, à faire toujours mieux que ses concurrents.
• vouloir construire et occuper une position concurrentielle c’est avoir une vision statique, une vision basée sur le rétroviseur.
• enfin en adoptant une stratégie générique on ne fera qu’imiter.

Alors que faire? Il faut donc penser la stratégie différemment. Il faut chercher à modifier la représentation du secteur, réinventer son industrie, modifier les règles du jeu, etc. Il faut chercher un chemin plus dynamique, fait de mouvements plutôt que de positions. Ainsi l’analyse de la stratégie ne fait pas tout il faut aussi de l’intuition, du flair, du défrichage et de l’expérimentation.

auteur: Julie VAISSIER, consultante en stratégie

https://jvsolutions583023986.wordpress.com

Le management AGILE

Note nouvel article s’intéresse aujourd’hui au management agile qui depuis quelques temps fait parler de lui dans toutes les entreprises de France et de Navarre.

Qu’est-ce que la méthode agile?

La méthode AGILE est une méthode de gestion de projet qui trouve son fondement dans le développement web ou informatique. Elle s’est développée depuis les années 2000. La gestion de projet classique consiste en la rédaction d’un cahier des charges qui doit être suivi à la lettre (très important!!), avec un organigramme des tâches bien établit et bien entendu notre célèbre planning de GANTT. C’est une méthode assez rigide mais qui existe depuis près de 60 ans et qui a fait ses preuves. En complément à la méthode de gestion de projet classique, et peut être pour palier à des manques, les développeurs web ont commencé à travailler avec une nouvelle approche du pilotage de projet qui se nomme aujourd’hui la méthode agile. Elle est beaucoup plus flexible, plus rapide et est réellement centrée sur l’adaptation permanente au(x) besoin(s) du client. On prend en compte en permanence ce que souhaite le client avec un système de  feedback et de validation au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Pourrait-on dire alors que c’est l’art de jouer avec les règles et les processus déjà en place? On ne peut pas dire cela. C’est en fait une nouvelle vision. Elle est beaucoup moins centrée sur les processus mais beaucoup plus centrée sur le changement. Il s’agit d’une posture, une attitude au service du client. La règle, la procédure et la planification ne sont plus des vertus. En revanche les vertus d’aujourd’hui sont la souplesse, la flexibilité et le fait de pouvoir, sur des cycles courts nommés « sprint », avancer sur le projet en obtenant régulièrement la validation du client par le système de feedback. Si des modifications doivent être faites alors on les réalise et on recommence le processus. Le fonctionnement par cycles courts permet une adaptation permanente à ce qui peut changer dans la demande du client depuis le cahier des charges initial.

Bon ok, jusque là j’ai compris le principe. Mais moi en tant que manager « classique », je fais quoi pour devenir manager « agile »?

Le manager agile:

Aujourd’hui l’agilité n’est plus réservée à l’informatique. Elle est de plus en plus présente dans bon nombre d’entreprises, d’organisations et de secteurs. Cela devient même une nouvelle culture d’entreprise, une culture de l’innovation, une culture de l’intelligence collective. En effet l’agilité c’est aussi être en capacité de travailler ensemble de façon transversale en supprimant un peu les silos classiques qui peuvent exister entre les personnes ou entre les fonctions.

Alors comment s’y prendre?
C’est le manager lui même qui assure, quasi quotidiennement, la promotion de ces nouvelles pratiques au sein de son ou ses équipes.
Il faut faire preuve d’écoute et d’empathie. C’est-à-dire qu’il faut pouvoir parler les uns avec les autres sans risquer de subir des critiques ou des jugements de valeur. Le manager doit veiller au développement de la culture de la bienveillance.
Développer le droit à l’erreur. C’est le fait de considérer que si je fais une erreur, ce n’est pas grave en soi. Elle va permettre d’apprendre, de progresser et donc d’évoluer. Ce droit à l’erreur doit aider à déstigmatiser les échecs et ce dire que l’on s’enrichit par nos échecs. Surtout le manager doit donner l’exemple!!!
Le manager doit laisser le temps à l’équipe et se laisser le temps que l’idée infuse. Il ne faut pas être dans la réponse rapide et dans l’action flexible. Il faut un temps long, un temps laissé à la réflexion, une pensée plus flottante.

En conclusion on peut dire qu’il faut laisser infuser, incuber les idées nouvelles.

auteur: Julie VAISSIER, consultante en stratégie

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Les 5 forces de PORTER

Les performances économiques et financières sont dans une certaine mesure la résultante d’un ensemble de rapport de force. La notion de concurrence doit alors être élargie tant aux compétiteurs directs qu’à l’ensemble des forces qui influent sur l’environnement de l’entreprise et donc sur sa capacité a être rentable.

Conçu à l’origine pour être un véritable système pour préserver ses marges sur la base des travaux d’économie industrielle, le modèle des 5 forces de Porter a été théorisé en 1979.  Son théoricien Michael PORTER est professeur de stratégie d’entreprise de l’Université HARVARD et consultant en entreprise. Son modèle ou plutôt sa théorie est combinée avec d’autres concepts, cher à l’auteur, comme la chaîne de valeur, l’avantage concurrentiel ou encore les facteurs clés de succès.

Comment cela fonctionne?
Imaginons un groupe d’entreprises en concurrence directe pour la vente d’un produit ou d’un service. Ce groupe est plus ou moins contraint dans son action par 5 forces externes représentées par le schéma ci-dessous.

Ces 5 forces concurrentielles représente pour l’entreprise une menace qui peut peser sur ses performances.
Si nous avons des fournisseurs et des clients peu nombreux mais très concentrés alors leur pouvoir de négociation sera élevé et peser sur les marges.
De la même façon face à de nouveaux entrants que peut faire l’entreprise menacée? Elle sera amenée à élever des barrières à l’entrée pour essayer de limiter le nombre de concurrents. Elle peut se protéger avec des brevets, des marques ou des investissements importants.
Enfin la menace des produits de substitution, elle est renforcée par le rythme des innovations technologiques ainsi que par les nouveaux usages. Prenons l’exemple des moyens de transport. Ils sont de plus en plus en concurrence dans une économie dite de la mobilité ou de la fonctionnalité.

Ah oui mes moi dans ma vie de tous les jours j’ai une autre contrainte qui n’est pas répertoriée, qui n’existe pas dans la théorie de PORTER.
J’aurai fait une erreur en présentant les forces concurrentielles???? Aïe!!! Je vérifie, une petite minute! Non, non j’ai bien tout répertorié.
Bien moi tous les jours j’ai aussi à faire aux Pouvoirs Publics.
Ah oui en effet, vous avez raison.

La 6ème force concurrentielle: les Pouvoirs Publics
Vous avez vu juste sur la 6ème force concurrentielle que PORTER aurait oublié dans sa théorie. Leur influence aujourd’hui ne peut être négligée en raison de son impact sur la législation, la fiscalité ou même encore sur leur capacité à favoriser tel ou tel type d’entreprise.

On n’oubliera pas malgré tout que les entreprises sont très actives pour renforcer leurs rapports de force concurrentielle. Les exemples de manoeuvre stratégique sont assez nombreux et la liste que nous vous présentons n’est pas exhaustive:

• course à l’innovation
• accords de coopération
• optimisation de la chaîne de valeur
• concentration par fusion/aquisition pour renforcer son pouvoir de négociation
• recherche de monopole…

Pour autant dans un monde économique de plus en plus complexe, en perpétuel changement, en accélération sous l’effet de la mondialisation, de nouveaux usages, des nouvelles technologies et des nouveaux business models qui modifient voire même bouleversent les règles du jeu concurrentiel, l’analyse en terme de forces concurrentielles n’est plus assez complète. Il faut désormais l’associer à de nombreux outils d’analyse stratégique apparus lors de ces dernières années.

auteur: Julie VAISSIER, consultante en stratégie

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Le conseil en stratégie d’entreprise

Le conseil en stratégie consiste à apporter aux dirigeants d’entreprises des conseils, en général spécialisé, pour définir une stratégie d’entreprise. De cette façon le consultant en stratégie est amené à intervenir sur toutes types de problématique qui non pas de solution formalisée, toute faite ou prête à l’emploi.

Mais alors me direz-vous qu’est-ce que la stratégie d’entreprise?

Voilà ce que nous donne Wikipédia comme définition:
« La stratégie d’entreprise désigne l’ensemble des choix d’allocation de ressources qui définissent le périmètre d’activité d’une organisation en vue de réaliser ses objectifs. Les axes stratégiques classiques cherchent à assurer sa rentabilité, son développement, sa pérennité et le bien-être qu’elle apporte aux salariés. »

En fait la stratégie d’entreprise correspond aux axes de développement choisis pour l’entreprise et se concrétise à travers un système d’objectifs et un modèle économique connu aussi sous le nom de chaîne de valeur piloté par un processus décisionnel plus ou moins complexe nommé: décision stratégique

En règle général on entend parler de « politique générale d’entreprise » ou « management stratégique ».

Pour déterminer une politique générale d’entreprise il faudra passer par l’étape du diagnostic stratégique ou analyse stratégique pour arriver au choix de la stratégie qui sera mise en place. Le déploiement stratégique passe en général par:

• une conduite de changement (contrôle de gestion, gestion du capital humain, etc)
• une bonne gestion des connaissances,
• une nouvelle organisation, un nouveau système d’information (SI)
• parfois une nouvelle chaîne logistique
• …

Ainsi il est souvent nécessaire pour l’entreprise de faire appel à un consultant extérieur qui aura un oeil neuf sur la structure et sera en mesure de fournir le ou les conseils nécessaires tant aux entreprises en difficultés qu’en développement.

auteur: Julie VAISSIER, consultante en stratégie

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